分散決策、業績評價與薪酬政策被視為現代公司控制體系的三大支柱，其中業績評價體系在企業內部控制制度中占有重要地位，它是薪酬政策的基礎，而業績評價與薪酬政策又可以抑制分散決策的弊端，降低其成本。可見，業績評價是現代企業控制系統中的關鍵。目前，由于企業外部環境的變化，以會計為基礎的傳統業績評價體系受到了質疑，實務界和學術界都在對此總是進行著不懈的研究。一個重要的發展趨勢就是在業績評價指標體系中增加對非財務指標的運用，其中，卡普蘭和諾頓的平衡記分測評法就是相關研究的一個典型代表。本文試對企業業績評價體系發展趨勢、改革動因進行分析，并對平衡記分測評法加以評價，以期對我國企業業績評價體系的建立有所裨益。

    一、企業業績評價的發展趨勢

    （一）發展趨勢：對非財務指標運用的增加

    業績評價體系在公司制定戰略計劃、評價組織目標的實現和經理人員激勵等方面起到了關鍵作用。然而，許多經理人員感到以會計為基礎的傳統業績評價體系已不能圓滿完成這些任務。美國管理會計協會（the Institute of Management Accounting，MIA）1996年所做的一項調查發現僅有15%的回應者認為傳統的業績評價體系可以很好地支持高層企業目標，而43%的人認為它不夠好或不好。因此，許多公司開始采用新的業績評價體系，60%的回應者報告他們正在修改或計劃替換他們的業績評價體系。

    近幾年來，企業業績評價的一個顯著趨勢就是在業績評價指標體系中引入非財務評價指標。大多數分析業績評價指標選擇的經濟理論指出業績評價和激勵體系應該包括財務指標和非財務指標。Wm.Schiemann和助手在1996年調查了203位經理，85%的公司正在通過運用非財務指標進行決策和業績評價，試圖克服以會計為基礎的傳統業績評價指標體系的局限性。在1996年對250家大型美國公司年度激勵計劃設計的調查中，托瓦一潘林發現存在三類主要的非財務指標：經營、顧客和員工。目前，經常使用的非財務指標主要包括：顧客滿意度；產品和服務的質量；戰略目標，如完成一項并購或項目的關鍵部分，公司重組和管理層交接；公司潛在發展能力，如員工滿意度和保持力、員工培訓、團隊精神，管理有效性或公共責任；創新能力，如研發投資及其結果、新產品開發能力；技術目標；市場份額。

    （二）幾種典型的融入非財務指標的企業業績評價體系

    1、德魯克以改革為核心的觀點

    德魯克的觀點并沒有形成一個完整的理論模型，但他對競爭與改革的理解為非財務指標進入業績評價系統提供了基礎。德魯克認為每一個企業組織，都需要一個核心能力：改革。因此，他把注意力主要集中在幫助企業記錄和評價其改革方面，認為評價一個企業改革的出發點不能僅從其自身業績出發。而應仔細評估其所處行業在一定時期內的改革，以及企業在改革中的地位和作用。他強調業績評價系統必須首先突出管理部門的思想意識，通過設計一系列特定性質的問題，提醒雇員注意真正需要重視的方面，再提供一個內在的組織機構，使雇員能夠重視并發現這些方面可能存在的問題。

    2、霍爾的“四尺度”論

    霍爾認為評價企業的業績需以四個尺度為標準，即質量、作業時間、資源利用和人力資源的開發。他把質量分為外部質量、內部質量和質量改進程序三種，下面又細化為若干指標。作業時間是把原材料變為完工產品的時間段，具體包括：工具檢修時間、設備維修時間、改變產品和工序設計的時間等。資源利用尺度用以計量特定資源的消耗和與此相關的成本，如直接人工、原材料消耗、時間利用和機器利用情況。同時，企業需要有一定的人力資源貯備和能恰當評價和獎勵雇員的管理系統。霍爾指出企業組織可以通過對上述四個尺度的改進，減少競爭風險。

    3、克羅斯和林奇的等級制度

    克羅斯和林奇提出了一個把企業總體戰略與財務和非財務信息結合起來的業績評價系統。為了強調總體戰略與業績指標的重要聯系，他們列出了一個業績金字塔。在業績金字塔中，公司總體戰略位于最高層，由此產生企業的具體戰略目標，并向企業組織逐級傳遞，直到最基層的作業中心。有了合理的戰略目標，作業中心就可以開始建立合理的經營效率指標，以滿足戰略目標的要求。然后，這些指標再反饋給企業高層管理人員，作為制訂企業未來戰略目標的基礎。

    4、卡普蘭和諾頓的平衡記分測評法

    與其他創新的業績評價體系相比，平衡記分測評法的影響較大，應用較廣。平衡記分法用顧客、內部業務、學習和創新三個方面的非財務指標補充傳統的評價指標（Kaplan和Norton，1992）。支持者認為這種方法提供了一種把企業戰略轉化為有效地聯系戰略內涵和激勵業績的工具。平衡記分測評法的基本思路是：將涉及企業表面現象和深層實質、短期成果和長遠發展、內部狀況和外部環境的各種因素劃分為幾個主要的方面，并針對各個方面的目標，設計出相應的評價指標，以便系統、全面地反映企業的整體運營情況，為企業的戰略管理服務。“平衡”之意為要平衡兼顧戰略與戰術、長期和短期目標、財務和非財務衡量方法、滯后和先行指標，以及外部和內部的業績等諸多方面。

    平衡記分測評法可以讓企業高層經理從財務、顧客、內部業務和學習與創新能力四個方面來觀察企業。財務角度：在股東眼中，我們表現如何？典型的指標有：營業收入增長率、權益報酬率、現金流量和經濟增加值等。顧客角度：顧客如何看待我們？典型的指標有：顧客滿意程度、顧客保持程度、新顧客的獲得、市場份額、重要顧客的購買份額等。內部業務角度：我們必須擅長哪些業務？典型的指標有：新產品數量、周轉期、質量、雇員技能和生產率等。學習和創新角度：我們能否繼續發展并創造價值？典型的指標有：開發新產品所需時間、產品成熟過程所需時間、銷售比重較大的產品的百分比、新產品上市時間等。平衡記分測評法又引入了四個新的管理程序，把企業長期戰略目標與短期行動聯系起來發揮作用。第一個程序是將公司戰略量化為一套被廣泛認可的測評指標。第二個程序是將組織的戰略與各部門及個人的目標聯系起來。第三個程序是實現公司業務計劃與財務計劃的一體化。第四個程序是反饋與學習，隨時反映學習心得，使公司能及時修改戰略。平衡記分測評法是個動態的系統，可以根據企業的具體環境來調整。

    二、企業業績評價體系改革的動因

    歸納起來，對企業業績評價體系進行改革主要有以下三方面的原因：

    1、企業外部環境的變化帶來巨大的競爭壓力

    近20年來，企業的經營環境發生了很大的變化，競爭的基礎已從80年代的成本和質量演變為今天的成本、質量、靈活性和創新。工業時代，競爭集中于如何將新科技盡快應用到實物資產上來創造效益，以及如何有效地管理財務資產和負債，因此財務指標是以評價企業利用資源為股東創造價值的效率性和效果性。而在信息時代，競爭的焦點轉移到了對無形資產的開發和利用上，這就迫使管理者發現新的指標去衡量在新的競爭環境下導致成功的非財務的價值驅動因素。公司在面對競爭壓力時強調非財務指標，這與Chenhall和Morris的研究結果相一致，他們的研究表明可察覺的環境的不確定性和對包括非財務指標在內的信息系統的需要是正相關的（Chenhall和Morris，1986）。

    2、財務評價指標本身存在局限性

    財務評價指標本身所存在的局限性也是業績評價體系創新的一個原因。這些局限性主要包括：財務指標過于注重歷史而且是向后看（backward-looking）的，缺少對未來業績的預測能力，有可能對短期業績和不正確的行為進行獎勵，無法及時抓住企業的關鍵變化，不能發現價值創造的動因，對無形資產例如人力資本的考慮不足等。許多公司試圖通過引入非財務評價指標創造更寬泛的指標體系，希望不但抓住公司價值，而且還要抓住價值創造的因素。

    3、傳統業績評價體系無法滿足管理創新對信息的需要

    在競爭激烈的環境中，許多公司都在進行管理創新。這些管理創新需要有關企業的方方面面的信息，不但包括財務、經營成果方面的信息，還包括非財務、與經營過程相關的信息。傳統業績評價體系已經無法滿足這一信息需要。例如，許多公司正在采用全面質量管理（TQM）計劃，而許多管理會計研究者稱有效的TQM需要及時、詳細的過程信息以辨明缺陷的所在，這些信息無法從概括性的會計數據中得到。

    三、對卡普蘭和諾頓的平衡記分測評法的評價

    我們試對平衡記分測評法進行正反兩方面的評價。

    （一）平衡記分測評法的優點

    與傳統業績評價體系相比，平衡記分測評法有以下幾個方面的優點：

    1、實現了財務指標與非財務指標相結合

    傳統的業績評價系統建立在會計數據的基礎上，主要以財務指標（如利潤、投資回報率等）為主，它能夠綜合地反映公司的業績，并與營利組織的主要目標直接聯系，故容易為公司管理者和股東接受，但是財務指標是有不足之處的。財務指標本身并不能揭示業績的動因或業績改善的關鍵因素。而且，財務指標主要是偏重于公司內部評價，忽視了對外部環境，例如客戶、市場等方面的分析。平衡記分測評法則彌補了上述的不足。它通過財務、客戶、內部經營、學習與成長等4個方面的內容，做到了財務指標和非財務指標的有機結合，揭示了公司內部和外部之間、財務結果和這些結果的執行動因之間的關系。

    2、實現了業績的短期評價與長期評價相統一

    傳統的業績評價系統側重于對過去活動的財務評價，并針對這些結果作出某些戰術性反饋，控制短期經營活動，以維持短期的財務成果。這導致公司急功近利，在短期業績方面投資過多。而非財務指標往往是面向未來的，比如，開發和研制新產品投入市場，用一定的時間建立市場份額，提高對關鍵顧客的保持力等。這些指標的改善往往需要管理層付出許多年的努力，同時一旦上述指標順利完成，將明顯改善公司財務業績。瓦頓（1995）也曾指出非財務指標是體現管理層績效和公司發展前景的更好指示器。結合了財務指標與非財務指標的平衡記分測評法則將業績的短期評價與長期評價相統一。

    3、揭示了企業價值創造的動因

    以財務指標為主的傳統經營業績評價體系，對于指導和評價信息時代公司如何通過投資于客戶、供應商、員工、生產程序、技術和創新等來創造未來的價值是遠遠不夠的。平衡記分測評法彌補了這一缺點。通過平衡記分測評法的4個方面內容，經營管理者可以計量和控制公司及其內部各單位如何為現在和未來的客戶進行創新和創造價值，如何建立和提高內部生產能力，以及如何為提高未來經營業績而對員工、系統和程序進行投資。可見，平衡記分測評法定位于企業的價值創造過程，突出了無形資產對企業競爭成功的重要作用，使經理人員更加明確企業價值創造的動因。

    （二）平衡記分測評法存在的問題

    平衡記分測評法自產生以來，在一些公司中應用取得了良好的效果，被給予了較高的評價，但從總體來看，實行平衡記分測評法的公司數量還不是很多，并且時間也不是很長，這種業績評價系統還處于實驗過程中，還需要在更廣泛的和較長時間的實踐中加以補充和完善。

    1、平衡記分測評法沒有明確代表不同方向的多個業績評價指標應該如何進行權衡

    平衡記分法中的多個指標代表了多個不同方向，而同時令多個方向的目標最大化是不可能的。Wruck，Jensen和Barry（1991）曾舉過一個例子，當一個小的非營利公司試圖同時使12個不同方向的目標最大化時而瀕臨倒閉。Cools和VanPraag（2000）對多目標對公司不利的假設進行了檢驗，通過檢驗80家荷蘭公司1993-1997年的數據得出“我們的結果表明了確立單一的（single）創造價值的目標的重要性”。Jensen（2001）也論述了這一問題，指出多目標等于無目標。在Larcker和Meyer（1997）對平衡記分測評法的應用結果的實證檢驗中，他們指出未來需要研究的是“精確定義‘平衡’是什么”。

    平衡記分測評法要求經理人員在同一時期使多個方向的目標最大化，而沒有明確這些指標之間的權衡是如何進行的，這會使經理人員在決策時感到困惑，同時也帶來了問題。雖然“平衡”的要求可能讓一個管理者努力在多個方面做得更好，但是提高一個指標的行為可能導致其他業績評價指標的短期下降。為了克服這個問題，羅伯特。卡普蘭和大衛。諾頓（1996）指出：可以使用一種制度，令經理人員即使在某些評價方面做得好而其他方面做得不好時也無法得到獎金。然而，這種做法帶來的一個潛在問題是它可能使經理人員避開一些投資，這些投資從短期看可能會使某些方面的業績下降，但是從長期看是有利于公司發展的。因此，這種決策是不利于公司長遠發展的。

    2、平衡記分測評法中的多個系列的評價指標削弱了業績評價體系在企業中的作用

    在平衡記分測評法中，多個財務和非財務指標的使用使業績評價指標體系中包括很多個系列的指標，有關“信息過載”（information overload）問題的研究指出大量的指標超過經理人員決策時的處理能力，這反而會降低企業業績。多個系列的業績評價指標也分散了經理人員的努力，減少了業績評價指標體系的有效性。一項由可選擇的薪酬戰略研究協會所做的研究表明，當一個激勵計劃采用3-5個業績評價指標時，使企業業績受益最大，當采用更多的指標后，會令企業業績下降（McAdams和Hawk，1994）。Towers Perrin（1996）對平衡記分測評法的運用所做的一個調查發現，40%的回應者認為大量的指標削弱了評價體系的作用。可見，平衡記分測評法由于包括多個方面的業績評價指標，在克服了傳統業績評價體系的缺點的同時，也帶來了新的問題。

    3、平衡記分測評法沒有明確企業業績是如何被評價的

    卡普蘭和諾頓的平衡記分卡沒有提供“記分卡”應該提供的分值。他們的系統與其說是一個記分卡，不如說是能告訴經理人員有關企業的價值增長的驅動因素的工具箱。平衡記分測評法可以幫助經理人員理解什么是其企業價值創造的因素，這些價值創造因素即企業的業績驅動因素可以影響企業的業績，但是它們本身不是決定企業業績的標準。有一個大的財務機構花費了大量的時間運用平衡記分測評法，其一名高級經理曾抱怨：“我們從不知道怎樣使用記分卡評價企業業績。我們使用它傳遞信息，許多信息，從部門到高級管理團隊。然而，最后，你的業績還是依賴于實現底線利潤目標的能力。”

    4、平衡記分法中的業績評價指標很難既適合評價公司業績又適合評價管理層業績

    平衡記分法的有關文獻指出應該使業績評價指標適合每一個企業單位，這表明適合公司層面的業績評價指標可能不適用于更低的雇員層面。TowersPerrin（1996）的調查發現超過1/3的回應者指出很難把平衡記分卡的目標分解到更低的組織層面。Schiff和Hoffmann（1996）的實驗提供了一些證據表明企業是使用不同指標來評價組織績效和管理者業績的。當采用一個既包括財務指標又包括“軟性”的非財務指標的記分卡時，參與者在評價企業單位的業績時主要強調財務指標，而在評價管理者業績時強調非財務指標。因此，平衡記分測評法是否可以把企業業績評價與經理人員薪酬激勵制度聯系在一起是一個尚待研究的問題。如果無法相聯系，那么平衡記分測評法在企業中的作用會大打折扣。

    四、結束語

    通過上面的分析，我們得出了設計業績評價指標體系時應該注意的幾個問題：

    1、在指標體系中，應該包括非財務指標，并注意財務指標與非財務指標的相互協調。指標體系應同時兼顧公司經營過程和結果，應包括反映企業人力資源素質變化及人員周轉的指標，應與企業競爭策略相結合，應做到短期效益與長期效益相結合，尤其應注重設計反映長期效益指標。

    2、盡管非財務指標很重要，但是它并不能取代財務指標，而應當被視為財務指標的有益補充。為避免非財務指標主觀性和易于操縱的特點，公司應當考慮加強這些非財務指標的可執行性。

    3、在制定業績評價系統時，可供選擇的業績指標很多，但是并非選取的指標越多越好，過多的業績指標的存在勢必產生信息過載，使每個業績指標的重要性喪失。當然，必須指出的是指標選取范圍過小也同樣存在風險，會產生系統機能失調。

    4、根據權變理論，當企業的競爭策略、經營環境改變，指標體系也應隨之改變，即應隨時評價指標體系的適用性。

    我國的企業業績評價模式在評價的廣度和深度上都存在著局限，不能滿足現行管理的需要，因此我們可以借鑒在業績評價體系中引入非財務指標的設計思路，針對我國企業的具體情況，建立一個多層面的綜合評價體系，擴展業績評價的視角和層次，實現企業業績的短期評價與長期評價的結合，揭示企業業績的動因，以利于實現企業目標。